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Burnout Operatore Socio Sanitario



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Burnout Syndrome o Sindrome del Burnout è un insieme di sintomi che testimoniano l’evenienza di una patologia comportamentale a carico di tutte le professioni ad elevata implicazione relazionale come quella di Operatore Socio Sanitario

Il burnout si distingue dallo stress, che può eventualmente essere una concausa del burnout, così come si differenzia dalle diverse forme di nevrosi, in quanto disturbo non della personalità ma del ruolo lavorativo.


burnout

Il termine Burnout che nella forma italiana può essere tradotto come bruciato, apparì nel gergo del mondo dello sport nel lontano 1930 per indicare l’incapacità di un atleta, dopo ripetuti successi, ad ottenere ulteriori risultati positivi e/o a mantenere quelli acquisiti. Secondo E.Creegan, si tratta di una vera e propria malattia in preoccupante aumento, addirittura uno dei mali del secolo.

Nel campo delle helping profession se ne parla già dal 1974 ma è nel 1975 che la psichiatra americana Christine Maslach durante un convegno, utilizza questo termine per definire una sindrome caratterizzata da esaurimento emozionale, depersonalizzazone e riduzione delle capacità personali; ed è in questa occasione appunto che le viene attribuita la specifica identificazione di malattia professionale.

Il contributo fondamentale alle ricerche sul Burnout da parte della Maslach riguarda anche l’elaborazione successiva di uno strumento di indagine che tutt’oggi si rivela quello principalmente utilizzato: il Maslach Burnout Inventory. Si tratta dunque di una particolare forma di reazione allo stress lavorativo tipica delle professioni di aiuto nelle quali non si utilizzano solo competenze tecniche, ma anche abilità sociali e energie psichiche per soddisfare i bisogni dell’utenza prerogativa delle professioni medica ed infermieristica, ma anche assistenti sociali, personale di servizio e impiegati del front-office.
Il problema, almeno secondo E. Creegan, non è limitato solo a chi è in contatto con persone bisognose di aiuto, ma riguarda anche coloro che non riescono a ritagliarsi momenti di relax extra lavorativo azzerando in questo modo qualsiasi differenza tra casa e lavoro. L’esito finale di questo processo è che sono cancellati gli spazi extra lavorativi e ci si esaurisce dal punto di vista emozionale. Ma quali sono le cause?

Le cause più frequenti del Burnout sono:
 - il lavoro in strutture malgestite,
 - la scarsa o inadeguata retribuzione,
 - l’organizzazione del lavoro disfunzionale,
 - lo svolgimento di mansioni frustranti o inadeguate alle proprie aspettative,
 - l’insufficiente autonomia decisionale e sovraccarichi di lavoro.

Il Burnout si caratterizza per una condizione di nervosismo, irrequietezza, apatia, indifferenza, cinismo, ostilità degli operatori socio sanitari, sia fra loro, sia verso terzi. Queste manifestazioni psicologiche e comportamentali possono essere raggruppate in tre categorie di disturbi: l’esaurimento emotivo, la depersonalizzazione e la ridotta realizzazione personale. L’esaurimento emotivo consiste nel sentimento di essere emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro, per effetto di un inaridimento emotivo nel rapporto con gli altri; La depersonalizzazione si manifesta come un atteggiamento di allontanamento e di rifiuto nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura; La ridotta realizzazione personale riguarda la percezione della propria inadeguatezza al lavoro, la caduta dell’autostima e la sensazione di insuccesso nel proprio lavoro.


Il soggetto colpito da Burnout manifesta una serie di sintomi che si distinguono in:
Sintomi aspecifici (irrequietezza, senso di stanchezza, esaurimento, apatia, nervosismo e insonnia)

Sintomi somatici
(ulcere, cefalee, aumento o calo ponderale, nausea, disturbi cardiovascolari, difficoltà sessuali)

Sintomi psicologici
(depressione, bassa stima di sé, senso di colpa, sensazione di fallimento, rabbia, risentimento, irritabilità, aggressività, alta resistenza ad andare al lavoro, indifferenza, negativismo, isolamento, sospetto e paranoia, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento, difficoltà nelle relazioni con l’utenza, cinismo, atteggiamento colpevolizzante nei confronti dell’utenza e dei colleghi di lavoro).

Tale situazione di disagio molto spesso induce il soggetto ad abuso di alcool, di psicofarmaci o fumo. La Sindrome del burnout potrebbe essere quindi paragonata ad una sorta di virus dell’anima perché sottile, invisibile, penetrante, continua e ingravescente; se non si interviene determina l’exitus volitivo ed energetico, non solo lavorativo, della persona.

L’insorgenza della sindrome negli operatori sanitari segue generalmente quattro fasi:
La prima fase (entusiasmo idealistico) è caratterizzata dalle motivazioni che hanno indotto gli operatori a scegliere un lavoro di tipo assistenziale; tali motivazioni sono spesso accompagnate da aspettative di "onnipotenza", di soluzioni semplici, di successo generalizzato e immediato. C’è in tutto questo quasi una difficoltà a leggere in modo adeguato il dato di "realtà": infatti esiste una logica secondo la quale il venire a capo di una situazione difficile non dipende dalla natura della situazione, ma essenzialmente dalle proprie capacità e dai propri sforzi; se dunque il problema non viene risolto, significa che non si è stati all’altezza.

Nella seconda fase (stagnazione)
l’operatore continua a lavorare ma si accorge che il lavoro non soddisfa del tutto i suoi bisogni. Si passa in questo modo da un superinvestimento iniziale ad un graduale disimpegno dove il sentimento di profonda delusione determina una chiusura verso l’ambiente di lavoro ed i colleghi.

La terza fase (frustrazione)
è la più critica del burnout. Il pensiero dominante dell’operatore è di non essere più in grado di aiutare nessuno, con profonda sensazione di inutilità e di non rispondenza del servizio ai reali bisogni dell’utenza. Il soggetto può assumere atteggiamenti aggressivi e spesso mette in atto comportamenti di fuga come allontanarsi senza giustificazione dal reparto, fare pause prolungate o frequenti assenze per malattia.

Nella quarta fase si assiste al graduale passaggio da empatia ad apatia; durante questa fase si ha una vera e propria morte professionale.

Questo progressivo susseguirsi di fasi da un livello molto alto di motivazione ad un livello di demotivazione è riconducibile ad una visione del lavoro fortemente influenzata da una ideologia di tipo assistenziale, per la quale le figure sono ancora considerate come professionisti di un tipo di lavoro inadeguatamente retribuito e di beneficenza; "l’utente non è un cliente, ma un postulante cui viene fatta l’elemosina di una prestazione d’aiuto" (G.Contessa, 1995). C’è da dire inoltre che il burnout non è affatto un problema personale che riguarda solo chi ne è affetto, ma è una "malattia" contagiosa che si propaga in maniera altalenante dall’utenza all’équipe, da un membro dell’équipe all’altro e dall’équipe agli utenti e riguarda quindi l’intera organizzazione dei servizi, degli utenti della comunità oltre che il singolo individuo.

Le conseguenze sono molto gravi e si possono schematizzare in tre livelli:
1) il livello degli operatori che pagano il burnout in termini personali, anche attraverso gravi somatizzazioni, ma soprattutto attraverso dispersione di risorse, frustrazioni e sottoutilizzazioni di potenziali;
2) il livello degli utenti per i quali un contatto con gli operatori sociali in burnout risulta frustrante, inefficace e dannoso;
3) il livello della comunità in generale che vede svanire forti investimenti nei servizi sociali.

E’ possibile contenere l’insorgere o le conseguenze del burnout con:
L’informazione che mira a far conoscere questo fenomeno e ad offrire utili consigli per prevenirlo;

La formazione
attraverso esperienze di gruppo o discussione di casi con l’obiettivo di creare strumenti per far fronte al fenomeno;

Interventi specifici
attraverso la strutturazione, in base alle esigenze organizzative, di programmi anti stress studiati sulla mansione lavorativa e soprattutto attraverso l’equilibrio del carico lavorativo con una corretta pianificazione del lavoro.
 
STRATEGIE PER LA PREVENZIONE DEL BURNOUT Sviluppo dello staff
Ridurre le richieste imposte agli operatori da loro stessi attraverso l’incoraggiamento ad adottare obiettivi più realistici;

Incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano fornire alternative di gratificazione;

Aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo e di feed-back sensibili a vantaggi a breve termine;

Fornire frequenti possibilità di training per incrementare l’efficienza del ruolo;

Insegnare allo staff a difendersi mediante strategie quali lo studio del tempo e le tecniche di strutturazione del tempo;

Orientare il nuovo staff fornendo un libretto che descriva realisticamente le frustrazioni e le difficoltà tipiche che insorgono sul posto di lavoro;

Fornire periodici controlli del burnout a tutto lo staff;

Fornire consulenza centrata sul lavoro o incontri per lo staff che sta sperimentando elevati livelli di stress nel proprio lavoro;

Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno e/o sistemi di scambio di risorse.

Cambiamenti di lavoro e delle strutture di ruolo

Limitare il numero di pazienti di cui lo staff è responsabile in un determinato periodo;

Distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e meno gratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un ruolo e programma;

Pianificare ogni giorni in modo che le attività gratificanti e quelle non siano alternate;

Strutturare i ruoli in modo da permettere agli operatori di prendersi periodi di riposo quando è necessario;

Utilizzare personale ausiliario (e volontari) per fornire allo staff ordinario possibilità di riposo;

Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze, anche con un breve preavviso se necessario;

Limitare il numero di ore di lavoro di ogni membro dello staff; Non incoraggiare il lavoro part-time;

Dare ad ogni membro dello staff la possibilità di creare nuovi programmi;

Costituire varie fasi di carriera per tutto lo staff.

SVILUPPO DELLA GESTIONE 
Creare programmi di training e di sviluppo per il personale attuale e futuro che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspetti del ruolo che gli amministratori hanno già difficoltà ad affrontare;

Creare sistemi di controllo per i supervisori (indagini tra lo staff) e fornire al personale della supervisione un feed-back regolare sulle loro prestazioni;


Controllare la tensione di ruolo nei supervisori e intervenire quando essa diventa eccessiva. Soluzione del problema organizzativo e momento decisionale

Creare meccanismi formali di gruppo per la soluzione del problema organizzativo e la risoluzione del conflitto;

Organizzare training per la risoluzione del conflitto e la soluzione dei problemi di gruppo per tutto lo staff;

Accentuare l’autonomia dello staff e la partecipazione alle decisioni. Obiettivi del centro e modelli di gestione Rendere gli obiettivi chiari e compatibili per quanto possibile;


Sviluppare un forte ed originale modello di gestione; Rendere la formazione e la ricerca i maggiori obiettivi del programma;

Condividere le responsabilità delle cure e della terapia con i pazienti, le loro famiglie e la comunità sociale.

 


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